종업원 재능을 폭발시키기 위해서는「회사에 사람을 오래 머무르게 한다」 전략을 버릴 필요가 있다

종업원 재능을 폭발시키기 위해서는「회사에 사람을 오래 머무르게 한다」 전략을 버릴 필요가 있다

많은 기업은 우수한 종업원을 가능한 만큼 회사에 남기려고 하는 전략을 취합니다만, 다트 매스 대학교 TUCK 비즈니스 스쿨의 교수이며 대표이기도 하는 Sydney Finkelstein씨는, 현대 젊은 종업원에 관해서, 이 전략은 잘 되지 않는다고 진술하고 있습니다. 일견하면 회사가 파멸해버릴 것 같은 「종업원은 단기간밖에 회사에 없는 것이라고 가정한다」라고 하는 전략이 왜 잘 되는 것인가, Finkelstein씨가 해설하고 있습니다.

Finkelstein씨는 200명이나 되는 인터뷰를 하고, 몇천페이지나 되는 출판물을 읽은 결과, 패션 디자이너의 랄프 로렌씨나 투자가의 줄리안·로버트슨씨, 오라클의 공동 설립자인 레리·앨리슨씨들과 같은 인물을 「슈퍼 보스」라고 카테고라이즈 하고 있습니다.

그들에게 공통되고 있는 것은, 종업원의 성장에 중점을 두면서, 재능 있는 인재를 회사에 모으는 「흐름」을 만들어 내고 있다라고 하는 점입니다. 슈퍼 보스는, 각개인에게 맞춘 코치를 하고, 크리에이티브의 자유, 누군가와 협력해서 학습하는 기회, 의미가 있는 일을 하는 기회, 승진의 기회를 많이 주는 것. 젊은 제자가 크리에이트브한 에너지를 폭발시켜 이용함으로써, 회사를 성공에 인도했습니다.

그것이 어떤 분야이여도, 우수한 종업원은 자기 자신을 성장시키려고 해서, 큰 기회를 요구하는 것. 슈퍼 보스와 불리는 사람들은 그것을 이해하고 있어, 종업원을 회사에 만류하려고는 하지 않는다고 Finkelstein씨는 함께 이야기 하고 있습니다. 이 점에 대해서는, 켄터키나 크래프트 식품의 전CEO인 마이클·마일즈씨도 「뛰어난 사람들을 눌러서는 놓을 수 없습니다. 만약 그들이 대단히 좋은 기회를 얻고, 당신이 그것에 필적하는 것을 제공할 수 없으면, 그들을 잃는 것이 피할 수 없습니다」라고 이야기하는 곳.

슈퍼 보스는 「중레벨인 사람을 장기로 걸쳐 고용하는 것 보다도, 뛰어난 사람들을 단기간 고용하는 것이 좋다」라고 할 생각을 가지고 있는 것. 그 때문에, 자신의 회사에 재능이 있는 종업원이 있는 동안에, 기타에서는 얻을 수 없는 책임이나 기회를 주고, 캐리어 지도를 하는 것으로, 야망을 가지는 그들의 재능을 폭발시키자고 특별 조치합니다.

그리고, 종업원이 떠날 때에는 공식·비공식인 차이는 있지만 계속해서 가지는 길을 선택하고, 그들의 네트워크를 사용해서 사업기회나 새로운 재능, 아이디어를 얻을 수 있게 시도합니다. 종업원을 자유롭게 풀고, 다음 되는 직장을 찾는 돕는 것으로 회사의 평판을 올리는 것이, 새로운 재능을 자석과 같이 끌어 당긴다고 하는 것을 이해하고 있기 때문에입니다. 이러한 「흐름」을 만드는 것으로, 우수한 인재를 끌어 당기는 것이 보다 용이해지는 셈입니다.

「종업원이 회사에 단기간밖에 없다고 가정하고, 성장의 기회를 준다」라고 하는 전략은 일견하면, 회사에서 우수한 인재가 잇달아 떨어져 가버리게도 생각됩니다. 그러나, 성장의 기회가 충분히 준비되어, 존경과 사랑을 가져서 접해 주는 상사의 원래를 우수한 종업원은 떨어지려고 하지 않기 위해서 , 결과적으로는 반대가 일어나는 것.

이 것을 이해하고 있는 회사는 종업원 체류 기간을 최대화하는 것이 아니고, 성장이나, 그들이 회사에 초래하는 것을 최대화시키려고 합니다. 그것이야말로, 조직을 장기간에 걸쳐 안정되게 하기 위한 재능에 연결되는 강력한 파이프라인을 만들 수 있는 것입니다.

젊은 종업원들은 직장을 한층 더 의미가 있어서 다이나믹, 그리고 혁신적인 것으로 하자고 상사를 재촉합니다. 그것은 비즈니스에 잡아도 좋은 것이며, 젊은 종업원이 도전하기에 응하는 기업이 번영해 가는 것이라고 Finkelstein씨. 한쪽에서, 회사에 사람을 머무르게 하려고 하는 전략은 회사를 약체화시킨다고도 Finkelstein씨는 이야기했습니다.